MOTIVATSIOONIAUDIT – VÄÄRTUSTADES TEINETEIST, VÕIMEKUST ja TULEMUST

Kanada jäähokilegend, keskründaja Wayne Gretzky, kes mängis NHL-is kokku 20 aastat, on ajakirjanikule oma edulugu kommenteerides väitnud: „Uisutan sinna, kuhu litter läheb, mitte sinna, kus litter on“. Kõige tabavamalt on Gretzkyt iseloomustanud Globe and Maili poliitikakolumnist Jeffrey Simpson: «Maal, kus ollakse edu suhtes skeptiline ja kangelaste suhtes ettevaatlik, sai Wayne Gretzkyst ikoon sellega, mida ta saavutas oma loomuliku väärikuse ja väljapeetusega. Kiirusega, tarkusega ja puhtalt.»

Karjääri jooksul püstitas Gretzky individuaalselt või meeskonnaliikmetega kahasse 61 NHL-i rekordit, millest suurem osa kehtib tänaseni. Nendest rekorditest väärtuslikumad on hooaja jooksul löödud väravad (92), jagatud söödud (163) ja hooaja punktirekord (215).

Kas oskame oma ettevõttes prognoosida kuhu „litter liigub“?

Tänases kiiret kohanemist nõudvas, agiilses (töö)keskkonnas on strateegiliselt olulisteks eduteguriteks muutunud aeg, inimesed ja paindlikkus. Edu saavutamine pole siin juhus, vaid läbimõeldud ja ellu rakendatud juhtimisotsus, kus organisatsioon end ise auditeerib ja kiiresti muutuvate oludega kohandab. Töö loomulikuks osaks on saanud nö kiiraudit, mis annab arusaama oma konkurentsieelistest ja piirangutest, töö ja töökeskkonna muutustest, töötajate ootustest ning ettevõtte (tuleviku)strateegiast. Kiirete otsuste kultuuri osaks on saanud ka uute lahendustega eksperimenteerimine, käigu pealt ümberorienteerumine ja võimaluste loomine, koos analüüsitud ning läbiharjutatud lahenduste kombineerimisega.

Majandus kasvab ja eesmärgid seatakse järjest kõrgemale. Tööjõuturul on aga inimestega kitsas.  Ettevõtted otsivad talente ja talendid enda ootustega sobivaid ettevõtteid. Töötajate ootused on  tänases digitaliseerunud maailmas aga töökohale oluliselt kasvanud. Üks on selge, me tahame töötada koos oma valdkonna ekspertidega, kellelt on õppida ja kelle ümber koondub uuendusmeelseid ja andekaid inimesi ning kus omavahelised usalduslikud suhted ja motivatsioon panevad iga liikme investeerima ühisesse eesmärki. Selle kõrval ootab töötajaga aga järjest suuremat arenemisvõimalust ja paindlikkust, milleks tööandjad alati ei pruugi valmis olla, olgu selleks siis töötamine kodukontorist, tegelemine vaid oma ekspertteemaga või paralleelne töötamine mitme tööandja heaks. See paneb tööandjad olukorda, kus muutunud töö olemuse tõttu võib olla „litri liikumist“ päris keeruline planeerida. Selleks tuleb kogu tööprotsess koos selle tähenduslikkusega töötajate jaoks aeg-ajalt uuesti läbi mõtestada – kas kõik rollid, tööd või etapid on üldse vajalikud ning kuidas saaks kogu protsessi hoida mõlema osapoole jaoks ühtaegu sobiv, tulemuslik ja ühte eesmärki püüdev?!

Töötajate fookuse hoidmine „litri liikumise suunal“

Agiilses keskkonnas võib talendi lahkumine kurjasti kätte maksta. Uus inimene vajab sisse elamiseks aega, mida meil ei ole. Mida siis teha, et töötaja motivatsioon ja pühendumus ei raugeks ning fookus püsiks litri liikumisel? Kuigi ka inimesed muutuvad ja kohanevad agiilse keskkonnaga, on ometigi meie psühholoogilised baasvajadused samad. Oluline on oskus muutunud keskkonna eesmärgid inimesena meie vajadustega nutikalt kokku viia. Mida siis teha?

• Looge turvatunnet ja tähendust. Tugev ettevõtte kultuur koos ühise eesmärgiga ajendab töötajaid pühendunult panustama lõpptagajärje nimel. Ükskõik, milline on teie ettevõtte eesmärk, veenduge, et see on teie ettevõttes sügavalt juurdunud ning iga töötaja mõistab, kuidas tema  töö mõjutab teisi ja ühise eesmärgi saavutamist.
• Usaldage ja andke vastutust. Innustades meeskondi võtma uut rolli ja sellega kaasnevat vastutust, toetate töötajate professionaalset arengut ning ehitate lisaks talendivaramule usaldusväärse ja hooliva keskkonna.
• Laiendage kompetentsuse tunnet. Oluline on mitmesuunaline, reaalajas vahetu ja kiire tagasiside. See annab kindlustunde, et liigutakse õiges suunas ning annab võimaluse ka tööprotsessi koheselt parandada.  Mittetoimiva kiire „parandamise“ kõrval ei tohi unustada aga suhete kvaliteeti (nii juhi ja meeskonna kui meeskonnaliikmete vahel) ning töötajate arendamist uute kompetentside omandamiseks.
• Kõikide meeskonnaliikmete kaasamine uute protsesside kujundamisel, katsetamisel ja täiustamisel, kus meeskonnaliikmed jagavad oma ideid ja taktikaid, võttes uusi rolle ja vastutust, on üks suurimaid peidetud ressursse usalduslike meeskondade tekkimisel. Lisaks tagab see kiire otsustus ja vastutuskultuuri, kus meeskonnad püstitavad ja täidavad oma eesmärke ise, kohanedes uue teabe ja rollidega teadlikult ja kiiresti.
• Ärge unustage nö motivatsiooniauditit. Peaksite omama kindlust, et töötajad tunnevad end väärtustatuna ja tahavad anda endast parima. Aeg-ajalt tuleb selleks endalt küsida: kas meie talendika väravalööja motivatsioon on endiselt kõrge ja usaldus strateegiasse kaasatud meeskonnaliikmete osas tagatud? Kas oleme veendunud, et meil on jätkunud talupojatarkust teha õiglasi otsuseid, mida suudame põhjendada ning hoida piisav arv motiveeritud inimesi ka seal, „kus litter täna on“?

Agiilne juhtimine ja meeskonnasisene motivatsioon aitavad võtta fookusesse „litri liikumise“

Kindlasti ei vaja kõik organisatsioonid (kiireid) uuendusi ja kuigi täna on ettevõtete teadlikkus kõrge, on sageli prioriteedi seadmine probleemiks ja tegelik probleem ebaselge. Muutunud töö olemus nõuab keskendumist õppimisele, protsesside muutmisele, andmepõhistele tööriistadele, läbipaistvusele ja vastutusele. Agiilne juhtimisfilosoofia toob meie tööellu põhimõtted, kus keskendumine kõrge mõjuga strateegilisele tegevusele, talendivaramu ülesehitamisele, kuid ka alternatiivsete tööjõu allikate kasutamisele, laseb ettevõtete poolt võtta fookusesse isegi organisatsiooni ümber disainimise. Kasutusele võetud agiilne eesmärkide seadmine, tihedad vahekokkuvõtted ning pidev tagasisidestamine aitavad välja selgitada tõelised probleemid, et juba reaalajas toetada töötajate pühendumist ja üksteise mõistmist, luues nii tugeva koostöökultuuri ja usalduse.

Inimeste analüütika, talentide paindlik kaasamine, avatud dialoog, töötajatele otsustusõiguse ja sellega koos ka vastutuse andmine, lubab omakorda meeskonnal koos võtta teadlikke  riske, näidata üles initsiatiivi ning tegutseda kiiresti ja raamist väljas, mis omakorda tõstab oluliselt ettevõtte paindlikkust ja kiirust reageerimises ning tulemustes. Ehk aitab agiilne juhtimine töötajate ja tööandjate ootused ja vajadused isegi senisest paremini kokku viia, kuivõrd agiilsed põhimõtted toetavad tugevalt meie psühholoogilisi baasvajadusi.

Kuidas agiilne tasusüsteem aitab litrit teadlikult väravasse toimetada

Kindlasti ei mäleta ka Gretzky seda pingutuste ja rohkete võimaluste aega kui ainult raha nimel tegutsemist, vaid pigem eneseteostuse, kiirete arengute, riskide võtmise ja usalduse aega. Kiired ja innovaatilised lahendused ning õppimine ja ümber õppimine on mõtteviisina meile omaks saanud. Sama oluline on aga teadvustada ka muutusi hüvitamises. Üha raskem on töötajaid motiveerida vaid numbrite kaudu, sest lojaalsus, motivatsioon ja pühendumus on eelkõige seotud töötaja sisemise motivatsiooni ja vajadustega. Ja kuigi kunagi varem pole töötajad lähtunud niipalju iseendast kui täna, siis tuleb aduda, et lõpptulemuse toojaks ja eesmärgi saavutajaks on ikkagi terve meeskond, mitte ainult resultatiivne  väravalööja, nutikas söötude jagaja või väravavaht, kes sageli kaitsjate praaki leevendab.

Tulevikku vaatavad organisatsioonid loovad tingimused ja jätkusuutliku keskkonna nõudlike tulemuste saavutamiseks üksteist täiendavate meeskonnaliikmete kaudu, kus ometi igaüks mõistab oma tegevuse tagajärgi ja kus igaühe individuaalsel tugeval sooritusel on oluline roll. Seega muutub aina olulisemaks tööandja atraktiivne väärtuspakett, mis kõiki rolli täitjaid ka järgmise aasta-paari pärast kõnetaks. Hüvitise isiklikuks muutmiseks on oluline, et kõik teaksid, mis on nende töös olulisim ja et kui meeskond on tulemuslik, siis läheb hästi ka igal meeskonna liikmel. Seepärast tasustatakse meeskonnatööd, tulemuslikkust, suutlikkust ja edu ning soovi ja tahet pakkuda koheselt uut ja kõrgemat tulemust.

Organisatsioonidel tuleb kaardistada rollid, kus inimesed saavad mõjutada tulemust, sest töötajate mõju tulemustele on töötasu arutelude peamine tegur. Me ei tohi ka unustada organisatsioonisisest õiglust, läbipaistvust ja konkurentsivõimet, et suudaksime tagada kõikide positsioonide löögivalmiduse väljakul olgu see siis kaitses või rünnakul.

Autor: Liina Oks

Motivatsiooniaudit aitab teostada ka Psience. Loe lähemalt: motivatsiooniaudit