Tulemuste hindamine ja sellest lähtuv tunnustamine

Jõulud ja aastalõpp lähenevad ning sellega koos kasvab ka inimeste ootus nii jõulupreemia kui tulemustasude osas. Kui jõulupreemia tasumise tähendust on lihtsam luua ning seda on võimalik asendada ka tähendusliku koosolemisega, siis aastatulemuste või möödunud hindamisperioodi kokkuvõtmine on juba märksa keerukam tegevus. See peab tuginema õiglastel alustel ning olema mõõdetav ja arusaadav mõlemale osapoolele. Räägime järgnevalt tulemuste hindamisest ning seejärel sellel põhinevast tunnustamisest.

Millele tulemuste hindamine tugineb?

Tulemuste hindamisel lähtume eelkõige kompetentsidest. Kompetents on intellektuaalse kapitali võtmekomponent: intellektuaalne kapital = kompetentsid x pühendumine (Ulrich, 1998). Kompetentsid on jälgitavad ja mõõdetavad pädevused, mida vajame konkreetsetes töötingimustes hakkama saamiseks. See on teadmiste, oskuste ja hoiakute kogum, kus teadmised moodustavad kõige väärtuslikuma alustala. Tegemist on käitumuslikult nähtavate ja arendavate omadustega. Isiksuseomadused ja võimekus on seevastu püsivamad omadused, mida on raskem muuta ja hinnata. Need määrab geneetiline päritolu ja keskkonnatingimuste koosmõju. Küll aga loovad need eelduse erinevate teadmiste ja oskuste omandamiseks ning nende abil on võimalik ennustada potentsiaali erinevates valdkondades.

Mida hindamisel tähele panna?

 Hinnata tasub:

• omadusi, mis eristavad enim. Viimased teadusuuringud lubavad oletada, et töötaja edukuse kohta räägivad näiteks enim tema huvid, täpsemalt – kuidas huvi klapib oskuste ja ülesannetega, mida vastav töö nõuab ehk siis inimese ja keskkonna vastastikune sobivus. Oluliselt väiksem eristavuse osakaal on tänapäevase töö kontekstis vaimse võimekuse hindamisel (normaalse vaimse võimekuse võtmes saavad enamus meist hakkama);
• seda, mille kohta on inimesel ka endal arvamus, teadmine;
• seda, mis on arendatav, mida saab muuta.

Kuidas jõuda hindamisel tõele kõige lähemale?

Lähtudes teadusest, siis pole ühte õiget või universaalset hindamise mudelit ega ka skaalat. Tasub pigem mõtelda, kuidas saaks inimese kohta võimalikult mitmekülgset infot. Ideaalis hindame inimese kohta antud ja saadud kirjeldusi erinevate osapoolte poolt (sh inimene ise) ning ka inimese reaalset käitumist. Sellest lähtuvalt saab meie peamiseks väljakutseks, kuidas disainida hindamisi nõnda, et saaksime maksimaalselt laiahaardelist ja mitmekülgset infot minimaalsete kuludega. Tuleb ka arvestada, et teatud subjektiivsus on hindamisi alati läbiv.

Kompetentside teadlik hindamine ja arendamine omab positiivset mõju nii tööandjale kui töötajale.

Osalemine teadlikus ja hästi korraldatud kompetentside hindamise ja arendamise protsessis on positiivses seoses töötaja nägemusega oma tööandjast. Samuti ilmneb positiivne seos rahuloluga karjääri osas ning tunnustamine lähtub õiglastest alustest ja aitab luua töötaja jaoks tähenduslikku arusaama oma toimetulekust. Kompetentside hindamine annab olulise panuse nii värbamise ja valiku, töötajate arendamise kui motivatsioonisüsteemide kontekstis. See peab olema aga teostatud viisil, mis näitab selgelt hindamise seost töötaja arenguga ning on töötaja suhtes toetav ja hooliv, mitte hindamise suhtes hirmu loov. Hindamine valedel alustel, nagu ka hindamine hindamise pärast, võib aga tuua kasu asemel pigem kahju.

Teades eelnevat, siis milliseid hindamise võimalusi võiks personaalse tagasiside andmiseks kaaluda?

Võimalusi on erinevaid, vaatame allolevaga neist mõnda levinumat.

• Personaalne arengu- ja tulemushindamine (arenguvestlus, tulemusvestlus). Struktureeritud vestlus juhi ja töötaja vahel, mille käigus tehakse kokkuvõte hinnatava perioodi töö tulemustest ning planeeritakse töötaja edasist tööalast tegevust järgmiseks perioodiks. Hindamise käigus antakse tagasisidet nii töötaja kompetentsidele, et planeerida tema edasist arengut (sh karjääri) kui ka töösooritusele teostatud tööde näitel. Vestluse eesmärgiks on ühendada töötajate jõupingutused ettevõtte strateegiliste eesmärkidega, et parimal viisil hoida ja arendada oma inimesi ning tagada nende kompetentside arendamisest lähtuv suurepärane sooritus. Hindamine on kahepoolne, st tagasiside annab nii inimene ise kui tema vahetu juht.
• 360 kraadi tagasiside ehk ringtagasiside. Tegemist on ühe objektiivseima hindamisviisiga, kus lisaks inimesele endale ja tema vahetule juhile, annavad inimese töösooritusele ja kompetentsidele tagasisidet ka tema kolleegid, alluvtöötajad (juhul kui neid on) ning sageli ka olulisemad koostööpartnerid. Ringtagasiside sobib nii spetsialistide kui juhtide töösoorituse ja kompetentside hindamiseks ning sarnaselt arengu- ja tulemushindamisele on ka siin eesmärk toetada töötajate arengut selleks, et tema töösooritust tõsta ja karjäärivõimalusi laiendada. Sageli viiakse ringtagasiside läbi enne arengu- ja/või tulemusvestlust, mis annab võimaluse vestlusel tulemused täpsemalt läbi arutada ning teha uue hindamisperioodi vaates juba ka selgemad arenguplaanid.
• Tagasisidevestlus mentori ja/või coachiga. Ka töötaja mentorilt ja/või coachilt saadav tagasiside omab olulist väärtust töötaja arengu ja karjääri planeerimisel, samuti tunnustamisel. Selleks on oluline omada standardset tagasisidestamise vormi, mis võiks olla mentori või coachi poolt antavaks sisendiks näiteks töötaja arengu- ja tulemushindamisele, mille viib läbi töötaja vahetu juht.
• Teeninduse hindamine testostude meetodil. Hea võimalus selleks, et saada kliendi vaates tagasisidet oma ettevõtte teeninduse kvaliteedile. Teeninduse hindamist on võimalik läbi viia nii teenindaja suhtes anonüümselt kui ka viisil, mis annab võimaluse liita hinnangu käigus saadud tulemused konkreetse töötaja arenguplaaniga. Viimasel juhul sobib see ka töötajate arendamise ja tunnustamise aluseks ning võib olla samuti üheks sisendiks arengu- ja tulemushindamisele vahetu juhi poolt.
  

Lähtuvalt ettevõtte spetsiifikast võib olla ka teisi hindamise viise (nt kasvõi klienditeenindajate kvartaalne toodete tundmise  test). Kõik hindamised peavad vastama aga vajadusele ning olema hoolikalt läbi mõeldud ja planeeritud.

Kuidas jõuda enda jaoks sobiva hindamismeetodini?

Keskendusime eelnevalt palju kompetentside hindamisele inimese teadmiste, oskuste ja hoiakute võtmes. Enamasti lähtub ja tugineb hindamine juba ka ettevõtte poolt seatud normidele ja eeskirjadele (nt kompetentsimudelid, ettevõtte väärtused või teenindusstandard), mis seab hindamisele omad eesmärgid ja piirid. Samuti on hulk täiendavaid faktoreid, mis hindamisele lähtuvalt töösooritusest lisanduvad ning mis on juba oluliselt objektiivsemalt hinnatavad (nt töö kvaliteet, mis võib väljenduda töötaja poolt sooritatud vigade või praaktoodete arvus). Hindamisvahendite valikut võib aidata mõtestada mõtlemine paralleelselt kahel suunal:

• töösooritus – koondab enda alla kõik objektiivsed näidikud töötulemuste kohta;
• inimese potentsiaal – annab võimaluse keskenduda inimese kompetentsidele.

Viimastest lähtumine annab parima võimaluse planeerida ka töötaja edasist karjääri (nt kui inimese töösooritus on suurepärane ja potentsiaal kõrge, siis on põhjust kaaluda tema edutamist).

Peamine ja kõige olulisem on, et hindamise sisu ja valitud hindamismeetodid lähtuksid ettevõtte vajadusest ning oleksid ka selle läbiviimiseks kuluvate ressursside võtmes optimaalsed ja ajasäästlikud. Kõikidele ettevõtetele üks-üheselt kehtivat imerohtu siin ei ole.

Hindamisest lähtuv tunnustamine

Kui tagasiside on sobival viisil kogutud, tuleb see ka põhjendatult töötajateni viia. Siinkohal on tähtis pidada meeles, et kui tööandjale on oluline teada, mille eest töötajat täiendavalt premeeritakse, siis sama oluline, kui mitte olulisem, on see teadmine ka töötajale endale. Mida täpsemini suudame tunnustusele juurde tuua põhjused ja selgitused, seda tähenduslikum see inimese jaoks on.  Põhjendatud ja õiglane tunnustamine tõstab nii inimese sisemist motivatsiooni, rahulolu kui pühendumust. Seeläbi tõuseb ka töösooritus, mis võib positiivselt üllatada ja ületada ka juhtide ootusi.

 

Artikli autor: Anne-Mari Ernesaks

Kasutatud kirjandus:

• Elena Garcia-Barriocanal et al, “Computing with competencies: Modelling organization capacities”, ScienceDirect, 2012.
• Bennour, D. Crestani “Using competencies in performance estimation: From the activity to the process”, ScienceDirect, 2006.
• Georg P.Hollenbeck et al, “Leadership competency models”, ScienceDirect, 2006.
• Ans De Vos, Sara De Hauw et al, “Competency development and career success: The mediating role of employability”, Journal of Vocational Behavior, 2011.
• George P. Hollenbeck et al, “Leadership competency models”, The Leadership Quarterly, 2006.